美西南通过对冲计划锁定航油价

2018-10-09 02:39

图3-1:美联航国内航线网络结构图

三是“短途多飞”实现高效率。美国低成本航空倾向于将航点布局在中等城市和邻近枢纽但尚未充分利用的二线机场,以此回避在枢纽城市的激烈竞争,同时集中火力发展中等城市间的短途航线。提供班次多、效率高、票价低的短程点对点运输,成为真正的“空中巴士”。2015年,美西南以行业第四的机队规模实现了行业第一的飞行架次,平均每日起飞架次达到3472次,“短途多飞”提高了西南航空的运行效率,降低单位成本,增加旅客运量提高收入水平,最终实现收益领先。

四是灵活应对实现低风险。航油价格波动为航空公司带来巨大的经营风险。为了避免油价波动,美西南通过对冲计划锁定航油价,规避航油价格波动的风险,使得美西南在高油价时期仍能保持盈利。但在油价下跌时,也可能带来损失。例如2015年,西南航空燃油套保损失达到4.4亿美元。

二是服务相对差异化。阿航分两头走,一方面借鉴低成本航空的做法,将原本的免费服务从票价中剥离出来,如机上餐饮、娱乐系统、行李托运等服务,旅客要根据需要购买附加服务,从而提高票价竞争力,更加灵活自主。另一方面又沿用中高端航空公司的做法,通过高品质的特色服务吸引旅客。例如提供海量视频点播、机上wifi、星巴克咖啡等增加辅助收入,在特定航线上提供高品质的餐食等。

图6:2015年美国主要低成本航空公司与三大航座公里运营成本对比

四是建立一站式航旅平台。阿航高度重视电子化渠道,原本也是依赖代理人销售,后来成功转型,成为美国第一家开展网络售票和第一家提供网络自主打印登机牌服务的航空公司。阿航官网除了常规功能外,还可以缴纳行李交运收费、预定酒店、车辆、游艇等服务。通过“一站式”便捷服务,为顾客搭建了完整商旅平台,旅客在出门前即可办理主要地面登机手续,同时减轻了机场柜台的服务压力,增加了辅助收入。

事实上,正是油价持续低位、汇率保持坚挺以及各公司有意控制运力增长,使得2015年美国航空企业实现净利润256亿美元,盈利能力全球领先。当然,美国航企在提升盈利能力方面也在各显神通:网络型公司强化枢纽控制、完善产业链条、力推并购重组;低成本公司精细化与差异化并举,在抢收入、提效率、降成本、控风险上做足文章;地方公司走差异化发展策略。一些好的做法,值得国内航空公司借鉴。(黄嵩、占呈彦/文)

作为传统全服务型航空公司,在享受低油价带来低成本红利的同时,三大航在“增收”上做足文章。

三是航线结构既有枢纽又有点对点结合。阿航的主要运营基地集中在美国西海岸城市,除阿拉斯加首府安克雷奇外,西雅图、波特兰是其主要的运营基地。散点式的基地布局并未形成有效的枢纽网络,多为点对点结构。阿航也保持了适当的独立性,并未加入任何航空联盟。

四是并购重组扩大规模。三大航都通过并购重组、股权投资不断扩大规模。自2008年达美与西北航空合并开启风潮以来,2010年大陆航与联合航空实现了兼并、2013年美航又与全美航空重组。美国航空业从群雄逐鹿走向了巨头鼎立的新阶段,随后巨头们又在全球扩张自己的势力。例如,达美去年以27.5亿人民币入股东航,持有其3.55%的股权,同时还入股了墨西哥航空、巴西的戈尔航空。通过资本的扩张,加强了在目标市场的市场竞争力。

在美国的前十大航空公司中,除了传统三大航和低成本航空公司外,还有阿拉斯加航空(下文简称“阿航”)和夏威夷航空这两家具有地方性航空特色的公司,他们没有完整的全国性航线网络,主要枢纽都在相对冷门的城市,专注地方性航线,商业模式基本形态为全服务型。

二是差异化服务实现低票价。美国市场存在大量短途及对服务需求较低的旅客,低成本航空公司迎合的正是这部分旅客的出行偏好。在保证安全的基础上,只提供基本的服务内容。例如旅客根据序号依次登机选座,以此提高登机效率,不提供免费餐食,削减配餐成本和过站效率。其他服务也分别定价,分开出售,供旅客自由选择,满足旅客的差异化需求。美西南、捷蓝航空都将不同的服务内容打包成飞机套票出售,套餐之外可以选择有偿的增值服务。精神航空则更为极端地实施了“裸票价”,这种票价没有任何服务,任何个人位移之外的服务都需要额外付费。旅客享受的运输服务达到最高的性价比,同时航空公司也节约不必要的服务成本。

美国四大航企,即美国航空公司(以下简称“美航”)、西南航空公司(以下简称“美西南”)、达美航空公司(以下简称“达美”)和联合大陆航空公司(以下简称“美联航”),年旅客运输量继续领跑全球,分别位居全球航空公司客运量排行的第一位、第二位、第三位和第六位。作为全球最成熟的民航市场,美国航空市场竞争高度充分,可发掘的新兴市场较少,各家公司扩张意愿小且相对稳健,因此运力增幅比较平稳。从增速来看,多数航企运量增幅高于运力增幅。值得关注的是,2015年美国民航业平均客座率高达82.7%,高于全球平均水平4.1个百分点。

三是合作共赢拓展链条。三大航也在持续不断的整合产业链。以美联航为例,其在2014年就已经与hertz租车和万豪酒店集团两大产链上巨头合作,美联航的会员自动成为hertz和万豪的会员,并且对应金银卡级别也全部相同,积分全部共享,飞行里程积分可以兑换租车里程和全美万豪的房间,大大增强了三大公司之间常旅客的粘性。同时,巨头们已经不仅限于传统出行产业链上的拓展,甚至拓展到了上游产业。以达美为例,在测算到每桶原油价格每变动0.01美元,公司就会产生4,000万美元的盈亏后。他们借油价低迷的契机进军石油行业,不仅收购了炼油厂,还从事原油运输减少油价波动带来的风险。

一是机型结构合理。阿航目前拥有机队数量169架,其中160架波音737,飞机座舱布局从124座到181座都有,9架76座的巴航工业e175;其旗下子公司地平线航空(horizon airlines)运营52架全庞巴迪q400机型。阿航虽以窄体机为主,但部分机型头等舱座位数多达16个,以满足中高端旅客需求。总体上来说,阿航的机型结构正随着公司发展的不同需求而日趋多样化。

二是多方开源拓展辅收。三大航都在油价高企的阶段借势取消了免费行李托运政策,以阶梯式行李收费托运取而代之。油价回到低位的时候,这个政策却延续了下来。为了尽可能的攫取更多利润,三大航借鉴低成本航空的一些做法开放了付费选座、食品饮料付费、机上wifi等新收费项目。以三大航为代表的美国航企,辅助收入占比已经大幅提升,而且每年快速增长。以2014年的数据来看,美国客运航空公司营业总收入为1693亿美元,其中来源于机票收费1275亿美元,占营业总收入75.3%,另外16.6%的收入来自辅助收入,包括选座费、食品、饮料、枕头、毛毯、娱乐等销售收入,这部分收入比2013年又提高了10%。

一是构筑枢纽强化控制。三大航均在国内构建起大型枢纽网络。以下图美联航的航线网络结构为例,其在美国国内共有纽约、华盛顿、旧金山、洛杉矶、休斯顿、芝加哥、丹佛7大重要枢纽,分别覆盖美国的东西南北中五大区域,其中国际和洲际航线以芝加哥、纽约和休斯顿为核心,分别覆盖亚洲、欧洲和南美三大区域,依靠航班波往枢纽输送旅客,再从枢纽将旅客输送往全国及全球各大城市。美航以芝加哥、达拉斯、迈阿密、洛杉矶、纽约等为枢纽,达美以亚特兰大、明尼苏达、底特律、盐湖城、辛辛那提、纽约等为枢纽,也分别建成了成熟的枢纽航线网络。三大航都非常强调在大型枢纽的掌控力,市场份额至少都在50%以上,一般能达到60%-70%。例如,美航在迈阿密和达拉斯份额分别为70%和67.5%,达美在亚特兰大高达73.6%,在高度控制的市场获取超额利润。

2015年,全球低成本航空公司(lcc)共运输旅客9.5亿人次,超过全球旅客总运输量的四分之一。美国低成本航空市场经历了爆发增长期和整合期,现已进入成熟发展阶段,市场结构稳定,2015年以美西南和捷蓝航空为代表的低成本航空占据美国航空市场26.5%的市场份额。